Messung des Wertes von Ereignissen und Besprechungen

Es reicht nicht aus, eine großartige Geschäftsereignis oder ein tolles Treffen zu planen und auszuführen. Geschäftsereignisse werden am häufigsten als Investition für einen bestimmten Zweck angesehen, und aus diesem Grund sollten Ereignisplaner verstehen, wie sie den Wert ihrer Programme messen können.

Ereignismessung für die Return on Investment (ROI) oder Return -on -Return (ROO) kann ein neues Territorium für einige Planer sein, aber es ist die Art von Aufwand, die dazu beitragen wird, ihre Beteiligung und ihren allgemeinen Beitrag zu einer Organisation zu erweitern, erklärt Tony Lorenz, Gründer von HeadSail , eine strategische und Veranstaltungsagentur, die sich auf experimentelle Marketingdienste konzentriert.

Strategische Ereignismessungstaktik

Lorenz erklärt, dass das Treffen mit ROI auf zwei verschiedenen Ebenen angesehen werden kann: Organisation und Teilnehmer. Der ROI auf Organisationsebene ist durch die Aggregation aller Kosten und des Vergleichs mit einem Wert, der von der Organisation geschätzt wird. Der ROI auf Teilnehmerebene kann auf individueller Ebene gemessen werden und schätzt den Wert pro Teilnehmerbasis.

Lorenz rät den Kunden, einen strategischen Prozess zur Messung des Ereignis -ROI zu befolgen:

Entdeckung: Die Entdeckung sollte früh im Prozess erfolgen, damit die Planer wichtige Stakeholder dazu beitragen können, letztendlich die Begegnung mit Inhalten, Sprechern usw. zu definieren. Planer sollten wichtige Stakeholder einbeziehen, die strategische Ziele sowohl für die Organisation der Veranstaltung als auch für die Teilnehmer der Besprechung definieren können. Es kann erreicht werden, indem sie gebeten werden, sechs bis acht offene Fragen zu stellen.

Umfrage vor dem Ereignis: Dies ist die Zeit, in der der Besprechungs- oder Ereignisplaner einige quantifizierbare Maßnahmen für ROI und Roo definieren kann. Sie sollten eine breite Stichprobe von Einladungen untersuchen, um ihre Probleme, Bedenken und Bedürfnisse auf mehreren Ebenen zu identifizieren, was dem Planer hilft.

Pre-Meeting Core-7-Basislinie. Dieser Schritt gibt die psychologische und verhaltensbezogene Wahrnehmung der Besprechungsteilnehmer zu den während der Entdeckung identifizierten Elementen gemessen.

1. Wissen/Verständnis („Ich weiß“)
2. Meinungen/Wahrnehmungen/Überzeugungen („Ich stimme zu“)
3. Gefühle/Einstellungen („Ich will“)
4. Fähigkeiten/Fähigkeiten („Ich kann“)
5. Absichten/Engagement („Ich werde“)
6. Verhaltensweisen („Ich mache“)
7. Geschäftsergebnisse/Auswirkungen - ROI („Ich liefere Wert“)

Besprechungsdesign: Mit einem Verständnis der Ziele der Stakeholder und der Wahrnehmung der Teilnehmer können Planer nun die wichtigsten Ziele für das Meeting selbst definieren und wie diese Nachrichten präsentiert werden.

Post-Event-Umfrage/Benchmarks: Nach der Veranstaltung ist es wichtig zu messen, wie gut das Programm auf den Benchmarks, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Entdeckungs- und Vor-Event-Umfrage definiert wurden, definiert wurden. Hat das Programm zu Änderungen in Einstellungen, Wahrnehmungen, Überzeugungen usw. geführt.? Werden die Teilnehmer auf diese Änderungen reagieren??

Follow-up-Geschäftseffekt: Die strategische Messung erfordert einen Schwerpunkt auf die langfristigen Auswirkungen auf die Erfüllung des Teilnehmerverhaltens. Dies ist auch ein guter Zeitpunkt, um die finanziellen und nichtfinanziellen Auswirkungen des Programms zu bestimmen.

Vorschläge zur Optimierung des Meeting -Messprozesses

Lorenz bietet sechs Richtlinien an, um die Besprechungsplaner zu helfen, den Wert ihrer Veranstaltungen zu messen:

• Wenden Sie vor dem Treffen/nach dem Treffen an
• Messen Sie psychologische, verhaltensbezogene und finanzielle Dimensionen
• Verwenden Sie die ROI -Messung für große, wichtige Treffen
• Die Ergebnisse von Jahr zu Jahr messen und verfolgen
• Erstellen Sie professionelle Standards und Personalfähigkeiten
• Im Laufe der Zeit verbessern

Vorschläge zur Messung kleinerer Ereignisse

Natürlich wird ein formelles Messprogramm für ein individuelles Programm für große, teure Veranstaltungen nützlich sein. Aber was ist mit dem Rest der Geschäftsereignisse, die das ganze Jahr über geplant sind??

Lorenz schlägt vor, dass Organisationen fünf oder sechs Benchmark -Fragen identifizieren, die für die Organisation von entscheidender Bedeutung sind. Messen Sie dann die verschiedenen Ereignisse, um festzustellen, ob sie psychologische, verhaltensbezogene oder finanzielle Auswirkungen haben. Dann aggregieren Sie die Ergebnisse.

Wenn beispielsweise eine Organisation das ganze Jahr über 30 ähnliche Veranstaltungen in verschiedenen Märkten mit ähnlichen Benchmarks veranstaltet, kann dies sicherlich qualitative und quantitative Maßnahmen ermöglichen.

"Isolieren Sie den Erfolg und bauen Sie von dort aus".