Ein neu verbreiteter Manager ist wieder ein Neuling

Die harte Arbeit der Entwicklung eines neuen Managers beginnt zum Zeitpunkt der Beförderung. Leider verstehen sich zu viele leitende Angestellte so völlig falsch. Sie identifizieren eine Person mit „Führungspotential“, erweitern eine Beförderung, finanzieren einen Schulungskurs und verschwinden dann, wobei der Erstmanager umdreht und häufig scheitert.

Diese fehlerhafte Formel ist für alle beteiligten Personen schmerzhaft und für die Organisation kostspielig. Leider wird dieser Vorgang zwischen Organisationen wiederholt.

Einrichten, um zu scheitern

Viele Manager geben Enttäuschungen darüber aus, wie sie in Managementpositionen initiiert wurden. Erstmanager beschreiben oft, dass es „sinken oder schwimmen“ wirdin ihrer neuen Rolle. Bewaffnet mit wenig Kontext für die Herausforderungen, andere zu leiten und zu entwickeln.

Einige leitende Angestellte glauben, dass bei der Berufsausbildung der beste und einzige Weg ist, um zu lernen, wie man verwaltet wird.

Wenn Sie an der Identifizierung von Erstaufsichtsbehörden oder Managern beteiligt sind, wird Ihr Engagement für die folgenden Mentoring- und Coaching-Aktivitäten die Wahrscheinlichkeit eines Erstmanagers Burnout und Misserfolg erheblich verringern. 

Bleiben involviert

Die verbleibende Beteiligung ist für Ihren neuen Manager von entscheidender Bedeutung. Der Erfolg oder Versagen dieser Person liegt in Ihrer Verantwortung. Sie spiegeln Sie und Ihre Führung wider. Sie schulden es sich selbst, dem neuen Manager und dem erweiterten Team, um alles in Ihrer Macht stehende zu tun, um den Startprozess erfolgreich zu machen.

Definieren Sie den Führungsansatz und die Werte frühzeitig

Eine Frage, die Sie regelmäßig wiederholen können und der hier perfekt funktioniert: “Was möchten Sie am Ende Ihrer Zeit mit diesem Team sagen, dass Sie dies getan haben??” Üben Sie herausfordernde Manager auf allen Ebenen, um zu artikulieren, wofür sie stehen und wofür sie bekannt sein wollen. Während sich die Perspektiven im Laufe der Zeit ändern, zwingt sie diese Aktivität mit einem neuen Manager, ihre frühe Führungsphilosophie und -werte zu artikulieren.

Bieten Sie Feedback und Feed-Forward an

Nichts geht über eine Vielzahl von Umgebungen, um ein Verständnis dafür zu entwickeln. Obwohl Sie nicht ständig anwesend sein müssen.

Erweitern Sie Trainingsprogramme über das Klassenzimmer hinaus

Zu oft endet das Lernen mit dem Trainingsprogramm. Arbeiten Sie hart, um Ihrem Manager bei der Implementierung, Bewerbung und Erweiterung des Trainings über die eigentliche Veranstaltung zu helfen. Ermutigen Sie die Person, Ihnen eine Nachprogramm-Aktion zu entwickeln und zu präsentieren. Denken Sie daran, den Fortschritt gegen den Plan in Ihren regulären Coaching -Sitzungen zu überprüfen. 

Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem neuen Manager

Interessieren Sie sich für Ihren neuen Manager. Stellen Sie ihnen Fragen, damit sie über ihre Interaktionen mit ihrem Team nachdenken können. Fragen, die Sie stellen könnten, sind:

• Wie geht es dir?
• Was funktioniert??
• Was ist nicht?
• Was ist der schwierigste Teil der neuen Rolle für Sie?
• Wie fühlen Sie sich, dass Ihr Team auf Sie reagiert??
• Warum?
• Was denkst du, sollten Sie dagegen tun??
• Was wirst du beim nächsten Mal anders machen??

Einen Mentor verschreiben

Ihre Beteiligung an diesem Prozess ist notwendig. Es hilft jedoch, wenn der neue Manager einen Peer hat, mit dem er schwierige Probleme diskutieren und Erfahrungen ausgetauscht hat. Jemanden zu haben, an den man sich wenden und als Leitfaden fungieren kann, ist ein wertvolles Gut in einer neuen Rolle.

Starten Sie sie langsam ab

Geben Sie dem neuen Manager zunächst kleinere Aufgaben, um Vertrauen aufzubauen, es sei denn, dies ist nicht möglich. Wenn Ihr Manager bei den Grundlagen Kompetenz zeigt, steigen Sie die Skala und den Umfang der Herausforderungen an. Die zeitnahe und absichtliche Exposition gegenüber immer schwierigeren Herausforderungen wird die Entwicklung von Turboladung und dazu beitragen, zusätzliche Stärken und Lücken zu identifizieren.

Geben Sie dem neuen Manager im ersten Jahr einen Out. 

Nicht jeder wird ausgeschnitten, um es zu verwalten. Wenn entweder Sie oder der neue Manager entscheiden, dass er nicht funktioniert. Die Beförderung sollte niemals ein Gefängnis oder eine lebenslange Haftstrafe sein. Diese Entwicklungsinitiative sollte Sie auch nicht für einen guten Mitarbeiter kosten oder sie fühlen sich wie ein Misserfolg an.

Die Entwicklung des Führungstalents in Ihrem Team und in Ihrem Unternehmen bietet einen bemerkenswerten Return on Investment. Es kommt nicht nur zu dieser Zeit zugute kommen, sondern schafft auch eine Kultur des Mentorings, die in Zukunft weiterhin Renditen erzielen wird.